In my vorige lewe in die korporatiewe wêreld het ek gesien hoe die begrotingsproses een van die grootste vermorsers van goeie tyd is. Ons het tot drie maande opsy geskuif om vir volgende jaar se begroting voor te berei.
Ons sou sonder uitsondering die vorige jaar se syfers aanpas, ietsie vir inflasie bywerk en nog iets vir gebeurlikhede eenkant sit en daar is die nuwe begroting kant en klaar.
Hoekom is hierdie oefening SLEG vir jou onderneming?
1. Buitensporig gedetailleerde begrotings vernietig ’n onderneming se behendigheid. Deur op die kleinste besonderhede in ’n begroting te fokus, kyk groot maatskappye die nuwe geleenthede en bedreigings wat die volgende jaar inhou, mis. Maatskappye raak so vasgevang in die beplanning vir die jare wat kom en al die burokrasie wat daarmee gepaardgaan, dat hulle hul ratsheid verloor. Hulle bly op die pad wat die begroting uitstippel, en selfs as die mark in die teenoorgestelde rigting beweeg, kan hulle nie van rigting verander nie. Ons het almal al gehoor hoe werknemers by maatskappye sê: “Hierdie lyk soos ’n fantastiese geleentheid, maar ons het nie geld daarvoor in vanjaar se begroting nie.” Of nog beter: “Hierdie projek werk net nie, maar ons kan dit nie nou stopsit nie, anders kry ons nie dié geld in volgende jaar se begroting nie.”
Daarenteen beplan beginner-ondernemings vir die groter prentjie eerder as om in die kleinste besonderhede verstrengel te raak, en hulle kan dus baie gouer reageer op veranderinge in die mark. Hulle kan môre hul strategie verander as dit moet.
Dink aan hoe Discovery Health die mark vir mediese fondse herontwerp het, hoe digitale kameras Kodak tot bankrotskap gedryf het, en baie onlangs ontwrig Kickstarter die tradisionele fondsinsamelingsveld met sy innoverende skarefinansieringsmodel deur aanlyn gemeenskappe.
Beplan eerder vir die groter prentjie, soos beginner-ondernemings, en moenie vasgevang word in buitensporig gedetailleerde begrotings wat maande van jou maatskapppy se tyd, geld en hulpbronne vermors nie.
2. Rigiede begrotings versmoor vernuwing. Niemand kan met 100% sekerheid voorspel wat die mark oor die volgende jaar of twee sal doen nie. Daar sal dinge gebeur wat jy nie kon voorsien het nie. Toe ek MBAconnect.net begin het, moes ek ’n sakeplan in fyn besonderhede opstel oor presies hoeveel kapitaal ons oor die volgende drie jaar sou nodig kry, en elke liewe item noem waaraan ons dit sou bestee, tot die skryfbehoeftes en hoeveel ink ons drukkers nodig sou hê. Ons moes dit uit ons duim suig.
Maar nog belangriker – baie min van daardie planne is bewaarheid.
Dit is baie meer doeltreffend om ’n aanpasbare strategie vir die groter prentjie te hê, met ’n gebeurlikheidsbegroting vir onvoorsiene goed. Hoekom? Omdat dit aan jou maatskappy die ruimte bied om die mark se reaksie op nuwe produkte en dienste te toets, om ontslae te raak van die goed wat nie werk nie en om meer te doen van die dinge wat jou klante wil hê en wat werk.
Hierdie benadering van probeer en leer kan net werk as jou maatskappy nie aan bande gelê word deur ’n rigiede begroting nie.
3. Historiese begrotings anker jou besluitneming. Wanneer jy volgende jaar se begroting opstel, word jy altyd beïnvloed deur verlede jaar se syfers. Selfs as jy elke veronderstelling bevraagteken en elke syfer ondersoek, sal jy steeds sit met syfers wat baie min verskil van dié van die vorige jaar. Hoekom? Want daardie syfers is jou anker en speel ’n buitensporige rol in jou besluitneming. Verankering is die sielkundige neiging wat daartoe lei dat ’n stukkie inligting of ’n syfer in jou kop vassteek en jou besluitneming beïnvloed – al dink jy jy ignoreer dit.
Selfs onbelangrike syfers kan jou anker. In insiggewende navorsing deur die sielkundiges Amos Tversky en Daniel Kahneman, die vader van gedragsekonomie, is mense gevra om te raai watter persentasie Afrika-lande lede van die Verenigde Nasies (VN) is. Diegene wat gevra is “was dit minder of meer as 10%?” het laer persentasies geskat (gemiddeld 25%) en diegene wat gevra is “was dit minder of meer as 65%?” het gemiddeld 45% geantwoord.
Kom ons maak dié voorbeeld van toepassing op ’n begrotingsvoorbeeld wat vir baie van ons bekend sal klink: Die getal eenhede wat die span verlede jaar gekoop het, word die anker wat verkoopsbestuurders gebruik om teikens vir die volgende jaar te stel. Dus: verlede jaar plus 10%, selfs al het jy minder werknemers en ander produkte wat verkoop kan word. Om dié probleem te oorkom, het prof. Dan Lovallo van Berkeley en Olivier Sibony van McKinsey ’n revolusionêre benadering tot herverankering geskep. Dit behels ’n teenwig vir die anker van geskiedenis (byvoorbeeld hierdie jaar se teiken) en konvensie, met ’n nuwe, sterker anker gegrond op ’n ander stel feite. Ontwikkel ’n stel nie-historiese kriteria wat nie op feite gegrond is nie. Ondersoek objektiewe data oor mededingers, byvoorbeeld hoeveel mense daar werk of ander norme. Bou dan ’n nuwe model op grond van dié kriteria. Beantwoord die sleutelvraag: Watter teikens sou jy stel as jy net hierdie objektiewe kriteria gebruik het en as jy nie geweet het wat jou maatskappy se teikens vir die jaar was nie? Met die nuwe model kan jy die status quo die stryd aansê en die diskoers heeltemal verander.
Waarvoor wag jy dus? Raak ontslae van daardie 100-bladsy-lange dokument en vernuwe die manier waarop jou onderneming sake doen. n
Colette Symanowitz is die stigter en uitvoerende hoof van www.MBAconnect.net, ’n sosiale netwerk eksklusief vir MBA-gegradueerdes van alle sakeskole in Suid-Afrika en wêreldwyd. Om aan te sluit, besoek www.MBAconnect.net
